Positionierung im technischen Mittelstand: vier Fragen, die niemand beantworten will

Es gibt einen Grund, warum in Positionierungsworkshops so viel geredet und so wenig entschieden wird: Die richtige Antwort kostet etwas.

Ein Unternehmen, das sich auf einen Anwendungsfall festlegt, gibt damit sichtbar auf, das erste Angebot für alle anderen zu sein. Solange die Auftragsbücher voll sind, wirkt das wie unnötiges Risiko. Und wenn sie leer sind, wirkt es wie Leichtsinn.

Deshalb enden viele Positionierungsprozesse mit einem Kompromiss: einer Formulierung, die alles Bisherige umfasst und niemanden vor den Kopf stößt. Sie ist unangreifbar und wirkungslos.

Warum Meinungen hier nicht weiterführen

Der übliche Ablauf eines Positionierungsworkshops sieht so aus: Die Führungsmannschaft sitzt einen Tag zusammen, sammelt Stärken, diskutiert Zielgruppen und einigt sich am Ende auf eine Formulierung, mit der alle leben können.

Das Problem an diesem Ablauf ist die Entscheidungsgrundlage. Wenn die Basis Meinungen sind, gewinnt die durchsetzungsfähigste Person im Raum. Das ist selten dieselbe Person, die den Markt am besten kennt.

Die Alternative ist unspektakulär: Die Entscheidung wird an den eigenen Daten festgemacht. Jedes Unternehmen mit mehr als zwei Jahren Historie hat sie bereits, meist im ERP und in der Angebotsstatistik.

Frage 1: Welche Kunden sind tatsächlich profitabel?

Nicht: welche machen den meisten Umsatz. Sondern: bei welchen bleibt nach Abzug von Vertriebsaufwand, Sonderwünschen, Nachbesserungen und Zahlungszielen tatsächlich etwas übrig.

Die Auswertung der letzten zwei Jahre nach Deckungsbeitrag je Auftrag, gruppiert nach Branche, Betriebsgröße und Anwendungsfall, fördert in fast jedem Mandat dasselbe Muster zutage: Eine überschaubare Gruppe von Aufträgen trägt den Ertrag, und eine deutlich größere Gruppe bindet Kapazität, ohne viel beizutragen.

Interessant ist dabei weniger die genaue Verteilung als die Frage, was die profitable Gruppe gemeinsam hat. Häufig ist es eine technische Randbedingung: eine bestimmte Toleranzklasse, ein Genehmigungsumfeld, eine Losgröße.

Frage 2: Welche Anfragen verlieren wir regelmäßig, und warum?

Verlorene Ausschreibungen sind die ehrlichste verfügbare Marktforschung, und sie kosten nichts. In den meisten Unternehmen werden sie nicht ausgewertet, weil niemand gern darauf zurückblickt.

Die relevante Auswertung unterscheidet drei Verlustgründe: Preis, fachliche Passung und Wahrnehmung. Der dritte ist der interessante. Wenn ein Auftrag verloren geht, obwohl das Angebot technisch überlegen und preislich konkurrenzfähig war, liegt es an der Darstellung. Und die kann Marketing direkt beeinflussen.

Fragen Sie in solchen Fällen nach. Ein Anruf beim Einkäufer eine Woche nach der Absage bringt regelmäßig Sätze zutage, die intern niemand ausgesprochen hätte.

Die Anteile unterscheiden sich je Unternehmen erheblich. Die Auswertung der eigenen letzten 30 bis 50 verlorenen Anfragen ist aussagekräftiger als jeder Branchendurchschnitt.

Frage 3: Was könnte ein Wettbewerber nicht über sich behaupten?

Dies ist der schnellste Test für jede Positionierungsaussage. Nehmen Sie den Satz, auf den Sie sich geeinigt haben, und setzen Sie den Namen Ihres stärksten Wettbewerbers davor.

Wenn der Satz weiterhin stimmt, ist er keine Position. „Wir stehen für Qualität und partnerschaftliche Zusammenarbeit“ übersteht diesen Test bei jedem Wettbewerber. „Wir bauen ausschließlich Anlagen für validierte Umgebungen in der Pharmaindustrie und lehnen Aufträge außerhalb dieses Bereichs ab“ überstehen die wenigsten.

Der zweite Satz wirkt riskanter und ist es auch. Er ist gleichzeitig der einzige der beiden, der einen Interessenten dazu bringt, sich zu melden.

Frage 4: Welche Anfragen suchen wir künftig nicht mehr aktiv?

Das ist die eigentliche Entscheidung, und sie wird am häufigsten umgangen, meist mit dem Argument, man wolle sich nichts verbauen.

Dabei geht es nicht darum, Aufträge abzulehnen. Ein Unternehmen kann sich auf Lüftungstechnik in Reinräumen positionieren und trotzdem eine Heizungsanlage bauen, wenn ein Bestandskunde darum bittet. Der Unterschied liegt darin, wofür Marketingbudget und Vertriebszeit eingesetzt werden.

Wer diese Entscheidung nicht trifft, trifft sie faktisch trotzdem, nur unbewusst und zugunsten dessen, was zufällig hereinkommt. Das ist in aller Regel das Kleinteilige und Preisgetriebene, weil es am häufigsten gesucht wird.

Wie man die Entscheidung durchsetzt

1. Daten vor Diskussion. Deckungsbeitragsanalyse und Verlustauswertung liegen vor dem ersten Workshop auf dem Tisch, nicht danach.
2. Die Vertriebsleitung ist Beteiligte, nicht Zuhörerin. Eine Position, die der Vertrieb nicht mitträgt, wird nie ausgesprochen.
3. Kundeninterviews statt Selbstbild. Zwei bis drei Gespräche mit Bestandskunden über ihren tatsächlichen Auswahlprozess korrigieren die internen Annahmen zuverlässig.
4. Verzicht explizit machen. Eine schriftliche Liste dessen, was nicht mehr beworben wird. Sonst bleibt der Verzicht theoretisch.
5. Überprüfungstermin festlegen. Nach zwölf Monaten wird anhand der Auftragsdaten geprüft, ob die Annahme trug.

Was danach leichter wird

Der eigentliche Nutzen einer Positionierung zeigt sich in der Geschwindigkeit nachfolgender Entscheidungen.

Die Startseite lässt sich schreiben, weil klar ist, wer angesprochen wird. Die Frage, ob ein bestimmtes Fachportal sich lohnt, ist in fünf Minuten beantwortet. Der Vertrieb weiß, welche Anfrage er priorisiert. Und das Marketingbudget verteilt sich auf weniger Kanäle mit mehr Wirkung je Kanal.

Das ist der Grund, warum eine Positionierung in erklärungsbedürftigen Märkten die günstigste Investition ist, die man machen kann: Sie kostet zwei bis vier Wochen und senkt die Kosten aller folgenden Maßnahmen.