Szenario 01 · Maschinenbau
180 Mitarbeiter, außerhalb der Bestandskundenliste unbekannt.
Ein Sondermaschinenbauer mit exzellenter Technik und einem Vertrieb, der seit zwanzig Jahren dieselben Nummern wählt. Das Problem zeigt sich erst, als die Ansprechpartner in Rente gehen.
Kurz gesagt
Der Engpass liegt nicht bei der Reichweite, sondern bei der Position: Das Unternehmen kann nicht in einem Satz sagen, wofür es steht. Der Weg führt über eine Positionierung nach Anwendungsfall, Fachinhalte aus der eigenen Konstruktion und eine Website, die nach Anwendungen gegliedert ist. Kampagnen kommen zuletzt.
Hinweis: Dieses Szenario ist ein Modellfall. Es beschreibt eine typische Ausgangslage und die strategische Antwort darauf. Es ist ausdrücklich kein dokumentiertes Mandat und enthält keine Mandantennamen und keine Ergebniszahlen aus laufenden Projekten. Genannte Zeiträume und Größenordnungen sind Erfahrungswerte aus vergleichbaren Marktsituationen und keine Zusagen.
01 · Ausgangslage
Das Unternehmen im Modellfall.
Das Unternehmen baut Zuführ- und Handhabungstechnik für die Verpackungs- und Pharmaindustrie. Die Anlagen sind gut, die Kunden bleiben, die Margen stimmen. Achtzig Prozent des Umsatzes kommen von zwölf Bestandskunden.
Der Vertrieb besteht aus drei Personen, die ihre Ansprechpartner seit Jahren kennen. Neukunden entstehen im Wesentlichen zufällig, über eine Empfehlung oder einen Messekontakt. Eine systematische Neukundengewinnung gibt es nicht, weil sie bisher nicht nötig war.
Der Anlass für das Umdenken ist unspektakulär: Bei zwei der zwölf Großkunden geht der langjährige technische Einkäufer in Rente. Die Nachfolger sind Mitte dreißig, kennen die alten Beziehungen nicht und beginnen ihre Lieferantensuche im Browser. Dort ist das Unternehmen praktisch nicht auffindbar.
Die erste Reaktion der Geschäftsführung ist die übliche: Man müsse „sichtbarer werden“, Google Ads schalten und einen LinkedIn-Auftritt aufbauen.
Eckdaten des Modellfalls
- Segment
- Sondermaschinenbau, Zuführ- und Handhabungstechnik
- Größe
- rund 180 Mitarbeiter, mittlerer zweistelliger Millionenumsatz
- Auftragswert
- 150.000 bis 900.000 € je Anlage
- Kaufprozess
- 9 bis 18 Monate, 5 bis 7 Beteiligte
- Marketing bisher
- Messeauftritt, Katalog, Website von 2017
- Anlass
- Zwei Großkunden mit Generationswechsel im Einkauf
02 · Diagnose
Warum Sichtbarkeit hier das falsche Ziel ist.
Eine Kampagne hätte in dieser Lage funktioniert wie ein Verstärker an einem Mikrofon, in das niemand spricht. Das Unternehmen wäre sichtbarer geworden, aber mit einer Aussage, die es mit vierzig anderen Anbietern teilt.
In der Bestandsaufnahme fällt auf: Auf die Frage, was das Unternehmen von vergleichbaren Anbietern unterscheidet, geben Geschäftsführung, Vertriebsleitung und technische Leitung drei unterschiedliche Antworten. Keine davon steht auf der Website.
Gleichzeitig zeigt die Auswertung der letzten zwei Jahre ein klares Muster: Die profitabelsten Aufträge kommen alle aus einem sehr spezifischen Anwendungsfall: der Handhabung empfindlicher Primärverpackungen in validierten Umgebungen. Genau dieser Anwendungsfall taucht auf der Website an keiner Stelle auf.
Der eigentliche Engpass
- Keine verbindliche Position
- Drei Führungskräfte, drei Antworten. Ohne gemeinsame Aussage kann kein Kanal eine Botschaft transportieren.
- Website als Firmenkatalog
- Gegliedert nach Maschinenreihen statt nach Anwendungen. Ein Suchender findet sein Problem nicht wieder.
- Fachwissen nicht öffentlich
- Das Auslegungswissen, das den Vertrieb im Gespräch stark macht, existiert nirgends in schriftlicher Form.
- Vertriebsmodell ohne Ersatz
- Die Beziehungen sind der Kanal. Wenn die Personen wechseln, wechselt der Kanal.
03 · Vorgehen
Welche Phasen, in welcher Reihenfolge.
Die Reihenfolge ist der eigentliche Inhalt dieses Szenarios. Die einzelnen Maßnahmen sind nicht ungewöhnlich.
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01
Marktposition
Auswertung der Auftragsdaten von zwei Jahren nach Deckungsbeitrag, Anwendungsfall und Branche. Interviews mit Vertrieb, Konstruktion und drei Bestandskunden.
Ergebnis ist eine Entscheidung, die im Haus zunächst unbequem ist: Der Schwerpunkt liegt künftig auf validierten Umgebungen in der Pharma- und Medizintechnikzulieferung. Andere Anfragen werden weiter bearbeitet, aber nicht mehr aktiv gesucht.
- Positionierung auf einen Anwendungsfall
- Abgrenzung gegenüber drei konkreten Wettbewerbern
- Definition der Nicht-Zielgruppe
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02
Messaging und Website
Neustrukturierung nach Anwendungen statt nach Maschinenreihen. Für jeden relevanten Anwendungsfall eine eigene Seite mit Randbedingungen, Auslegungshinweisen und typischen Fehlerquellen.
Das Messaging-System übersetzt die Position in Argumente je Rolle: Der Validierungsverantwortliche braucht andere Belege als der Einkauf.
- Website mit Anwendungsseiten
- Messaging-System je Rolle im Buying Committee
- Angebots- und Präsentationsvorlage
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03
Fachinhalte
Eine Reihe technischer Beiträge, die aus Interviews mit den Konstrukteuren entstehen: Auswahlkriterien für Greifer bei empfindlichen Primärpackmitteln, Validierungsaufwand im Vergleich, typische Fehler bei der Taktzeitberechnung.
Diese Inhalte sind der eigentliche Hebel. Sie beantworten genau die Fragen, die ein Projektingenieur zwölf Monate vor der Ausschreibung stellt.
- Ein Fachbeitrag je Monat
- Zwei Auslegungshilfen zum Herunterladen
- Vergleichstabelle der Greiferprinzipien
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04
Kanäle
Erst jetzt Kampagnen. Bezahlte Suche auf sehr wenige, sehr präzise Begriffe. LinkedIn auf eine Namensliste von rund 400 Zielunternehmen im DACH-Raum.
Das Budget bleibt bewusst niedrig, weil es bei dieser Marktgröße um Präzision geht.
- Suchkampagne mit unter 30 Begriffen
- LinkedIn-Kampagne auf Namensliste
- Kampagnenblock vor der Leitmesse
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05
Übergabe und Messung
Einrichtung eines schlanken CRM mit Quellenerfassung. Definition, wann eine Anfrage an den Vertrieb geht und in welcher Frist sie beantwortet wird.
Ohne diesen Schritt bleibt am Ende des Jahres offen, was gewirkt hat.
- CRM mit Quellenerfassung
- Reaktionszeit-Vereinbarung
- Monatsbericht bis zur Angebotsphase
04 · Erwartbare Wirkung
Was wann sichtbar wird.
| Zeitraum | Was sichtbar wird | Woran es gemessen wird |
|---|---|---|
| Woche 1 bis 4 | Interne Klärung: Die Führung einigt sich auf eine Aussage | Qualitativ: drei gleiche Antworten auf dieselbe Frage |
| Monat 3 bis 4 | Website live, erste Fachbeiträge indexiert | Indexierte Seiten, erste Positionen für Nischenbegriffe |
| Monat 4 bis 6 | Erste Anfragen über die Suche, meist noch früh im Prozess | Anfragen mit erkennbarem Anwendungsfall |
| Monat 6 bis 9 | Sichtbarkeit für die Kernbegriffe stabilisiert sich | Rankingverlauf, wiederkehrende Besucher aus Zielunternehmen |
| Monat 9 bis 12 | Erste Angebote aus marketinginduzierten Anfragen | Ausgelöste Angebote mit Quellenzuordnung |
| ab Monat 12 | Anfragen aus Unternehmen ohne Vorbeziehung | Anteil Neukunden an der Angebotssumme |
Erfahrungswerte aus vergleichbaren Marktsituationen und keine Zusage. Investitionszyklen, Wettbewerbsdichte und die Reaktionsfähigkeit des eigenen Vertriebs verschieben diese Zeiträume erheblich.
05 · Bewusst unterlassen
Was in diesem Fall nicht gemacht wurde.
- Kein Logo-Relaunch. Das eingeführte Zeichen war funktional in Ordnung. Geld dafür hätte an anderer Stelle gefehlt.
- Keine breite Google-Ads-Kampagne. Bei einem Suchvolumen von wenigen hundert Anfragen im Monat hätte ein größeres Budget nur unpassende Begriffe eingekauft.
- Kein Imagefilm. Aufwendig, teuer und im Vergleich zu Fachinhalten kaum wirksam in der Recherchephase.
- Keine Marketing-Automation-Plattform. Bei dieser Anfragezahl wäre sie nicht gepflegt worden. Ein schlankes CRM reicht.
- Keine Ausweitung auf weitere Branchen im ersten Jahr. Glaubwürdigkeit entsteht in der Nische; Verbreiterung ist der zweite Schritt.
Häufige Fragen
Häufige Fragen zu diesem Szenario.
Ist eine Positionierung auf einen Anwendungsfall nicht zu eng?
Warum kommen die Kampagnen erst in Woche 14?
Was, wenn der Vertrieb die Positionierung nicht mitträgt?
Wie viel Aufwand entsteht intern für die Fachbeiträge?
Verrät man mit Auslegungshilfen nicht zu viel?
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