Szenario 02 · B2B-SaaS
Gutes Produkt, gebrochene Übergabe an den Vertrieb.
Ein B2B-SaaS-Anbieter mit solidem Produkt, wachsendem Traffic und einer Pipeline, die nicht mitwächst. Die Ursache liegt nicht im Marketing und nicht im Vertrieb, sondern zwischen beiden.
Kurz gesagt
Traffic und Anmeldungen wachsen, qualifizierte Gespräche nicht. Ursache ist eine Conversion-Strecke, die für Selbstbedienung gebaut ist, während der Umsatz aus dem begleiteten Verkauf kommt. Dazu fehlt eine gemeinsame Definition, wann ein Kontakt übergabereif ist. Der Weg führt über zwei getrennte Conversion-Wege und eine gemeinsame Übergaberegel.
Hinweis: Dieses Szenario ist ein Modellfall. Es beschreibt eine typische Ausgangslage und die strategische Antwort darauf. Es ist ausdrücklich kein dokumentiertes Mandat und enthält keine Mandantennamen und keine Ergebniszahlen aus laufenden Projekten. Genannte Zeiträume und Größenordnungen sind Erfahrungswerte aus vergleichbaren Marktsituationen und keine Zusagen.
01 · Ausgangslage
Das Unternehmen im Modellfall.
Das Unternehmen verkauft eine Software für Instandhaltungsplanung an mittelständische Industriebetriebe. Das Produkt funktioniert, die Bestandskunden sind zufrieden, die Abwanderung ist niedrig.
Das Marketing arbeitet sauber: Der Blog rankt für Fachbegriffe, der Traffic steigt seit drei Quartalen, die Anmeldungen für die kostenlose Testversion sind im Jahresvergleich verdoppelt worden. Im Marketingbericht sieht alles gut aus.
Der Vertrieb sieht es anders. Die Zahl der Angebote ist gegenüber dem Vorjahr praktisch unverändert. Die Kontakte aus dem Marketing seien „meist Studenten, Berater oder Leute, die sich das mal ansehen wollten“. In der monatlichen Abstimmung wird über die Qualität der Leads gestritten, seit einem Jahr.
Beide Seiten haben ihre Zahlen, und beide haben recht. Sie messen unterschiedliche Dinge.
Eckdaten des Modellfalls
- Segment
- B2B-SaaS für Instandhaltungsplanung in der Industrie
- Größe
- 38 Mitarbeiter, davon 5 im Vertrieb, 2 im Marketing
- Vertragswert
- 9.000 bis 60.000 € pro Jahr
- Kaufprozess
- 3 bis 9 Monate, 4 bis 6 Beteiligte
- Ausgangslage
- Seed-Runde abgeschlossen, Wachstumsziel im Plan
- Symptom
- Testversionen steigen, Angebote stagnieren
02 · Diagnose
Der Bruch liegt zwischen Marketing und Vertrieb, nicht in einem von beiden.
Die Auswertung zeigt zwei Dinge, die zusammenhängen.
Erstens: Die Website bietet genau einen Weg an, die kostenlose Testversion. Das passt zu Verträgen unter 10.000 €, wo eine Fachabteilung selbst entscheidet. Der Umsatz kommt aber überwiegend aus Verträgen über 25.000 €, und dort entscheidet ein Buying Committee mit Einkauf, IT-Sicherheit und Werkleitung. Ein Werkleiter startet keine Testversion. Er will ein Gespräch und findet dafür keinen sichtbaren Weg.
Zweitens: Es gibt keine gemeinsame Definition, wann ein Kontakt an den Vertrieb übergeben wird. Faktisch gehen alle Testversionsanmeldungen ins CRM und werden vom Vertrieb angerufen. Damit ist die Kritik des Vertriebs zutreffend. Gleichzeitig hat das Marketing nie eine andere Regel bekommen.
Der dritte Befund ist unangenehmer: Von den Kontakten, die der Vertrieb ablehnt, passiert danach nichts. Sie verfallen. In einem Markt, in dem Instandhaltungssoftware alle fünf bis acht Jahre gewechselt wird, ist das die teuerste Stelle im ganzen System.
Der eigentliche Engpass
- Ein Weg für zwei Kaufprozesse
- Die Testversion bedient das kleine Segment. Für das umsatztragende große Segment existiert kein sichtbarer Einstieg.
- Keine Übergabedefinition
- Ohne gemeinsame Regel gehen alle Kontakte in den Vertrieb, und die Diskussion über Leadqualität lässt sich nicht auflösen.
- Keine Rückgabe
- Abgelehnte Kontakte verfallen, statt in eine Nurturing-Strecke zurückzugehen.
- Website beschreibt Funktionen
- Was das Produkt kann, steht überall. Was danach anders ist, nirgends.
03 · Vorgehen
Welche Phasen, in welcher Reihenfolge.
Die Reihenfolge ist der eigentliche Inhalt dieses Szenarios. Die einzelnen Maßnahmen sind nicht ungewöhnlich.
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01
Segment und Angebotslogik
Auswertung der Bestandskunden nach Vertragswert, Branche und Betriebsgröße. Klare Trennung: Wo funktioniert Selbstbedienung, ab wann braucht es einen begleiteten Verkauf?
Ergebnis ist eine Schwelle, an der sich anschließend Website, Kampagnen und Übergabe ausrichten.
- Segmentdefinition mit Schwellenwert
- Buying-Committee-Karte für das große Segment
- Angebotslogik je Segment
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02
Zwei Conversion-Wege
Umbau der Website: Die Testversion bleibt, bekommt aber einen gleichwertigen zweiten Weg an die Seite: ein Gespräch zur Bewertung der eigenen Ausgangslage, mit vorqualifizierenden Fragen.
Dazu Inhalte, die im großen Segment fehlten: Sicherheit, Schnittstellen zum ERP, Betriebsmodell, Migration aus bestehenden Systemen.
- Zweiter Conversion-Weg mit Qualifizierungsfragen
- Seiten zu Sicherheit, Integration und Migration
- Ergebnisorientierte Startseite statt Funktionsliste
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03
Übergaberegel
Gemeinsame Sitzung von Marketing und Vertrieb mit einer einzigen Aufgabe: die Definition festlegen, ab wann ein Kontakt übergeben wird, anhand von Firmengröße, Rolle und Anlass.
Dazu die Rückgaberegel: Was passiert mit einem Kontakt, den der Vertrieb ablehnt?
- Schriftliche Übergabedefinition
- Rückgabeprozess ins Nurturing
- Reaktionszeit von 24 Stunden
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04
Nurturing für die Zurückgegebenen
Zwei Strecken: eine für Testversionsnutzer ohne Kaufabsicht, eine für zurückgegebene Kontakte aus dem großen Segment. Fachliche Inhalte in ruhigem Takt, keine Verkaufsmails.
Diese Strecke ist der wirtschaftlichste Teil des gesamten Projekts.
- Zwei Nurturing-Strecken
- Reaktivierung nach zwölf Monaten
- Benachrichtigung des Vertriebs bei relevantem Verhalten
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05
Messung bis zum Angebot
Umstellung des Reportings: Nicht mehr Anmeldungen und Klickpreise, sondern qualifizierte Gespräche, ausgelöste Angebote und Kosten je Angebot.
Kanalkennzahlen wandern in den Anhang.
- Reporting nach Pipeline-Phasen
- Kosten je ausgelöstem Angebot
- Quartalsansicht für den Beirat
04 · Erwartbare Wirkung
Was wann sichtbar wird.
| Zeitraum | Was sichtbar wird | Woran es gemessen wird |
|---|---|---|
| Woche 1 bis 3 | Marketing und Vertrieb haben dieselbe Definition | Qualitativ: Die Diskussion über Leadqualität endet |
| Monat 2 | Zweiter Conversion-Weg live | Anfragen für begleitete Gespräche, vorher null |
| Monat 2 bis 3 | Zahl der Anmeldungen sinkt, Zahl der Gespräche steigt | Anteil vertrieblich angenommener Kontakte |
| Monat 3 bis 5 | Erste Angebote aus dem großen Segment | Ausgelöste Angebote mit Quellenzuordnung |
| Monat 6 bis 9 | Rückläufer aus dem Nurturing melden sich erstmals | Reaktivierte Kontakte mit Anfrage |
| ab Monat 9 | Pipeline wird planbar | Pipeline-Volumen nach Phase, Prognosegenauigkeit |
Erfahrungswerte aus vergleichbaren Marktsituationen und keine Zusage. Investitionszyklen, Wettbewerbsdichte und die Reaktionsfähigkeit des eigenen Vertriebs verschieben diese Zeiträume erheblich.
05 · Bewusst unterlassen
Was in diesem Fall nicht gemacht wurde.
- Kein zusätzliches Mediabudget. Mehr Traffic auf eine Strecke mit einem falschen Ausgang hätte das Problem vergrößert, nicht gelöst.
- Keine Abschaffung der Testversion. Sie funktioniert für das kleine Segment gut. Sie war nur als einziger Weg ungeeignet.
- Keine große Automatisierungsplattform. Zwei Strecken lassen sich im vorhandenen CRM abbilden.
- Kein Rebranding. Die Marke war nicht das Problem; die Conversion-Architektur war es.
- Kein Outbound-Team. Erst wenn die Inbound-Strecke sauber funktioniert, lohnt sich der Aufbau eines zusätzlichen Kanals.
Häufige Fragen
Häufige Fragen zu diesem Szenario.
Warum sinkt die Zahl der Leads bewusst?
Ist es nicht riskant, eine Hürde vor das Gespräch zu setzen?
Wie einigt man Marketing und Vertrieb auf eine Definition?
Was bringt das Nurturing für zurückgegebene Kontakte konkret?
Wie lange dauert es, bis der Vertrieb den Unterschied merkt?
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Zusammenarbeit
Sprechen wir über Ihre Ausgangslage.
Im ersten Gespräch klären wir in 30 Minuten, wo Ihr Wachstum aktuell stockt und ob eine Zusammenarbeit sinnvoll ist. Danach erhalten Sie eine ehrliche Einschätzung zum realistischen Rahmen.